Prospettica

La nuova gestione degli appalti: Ci vuole metodo.

Nell’attuale momento storico le stazioni appaltanti, siano esse amministrazioni pubbliche o committenti privati, si trovano a dover affrontare una sfida cruciale per le sorti delle loro organizzazioni attraverso la realizzazione delle infrastrutture necessarie a supportare la crescita economica garantendone il rispetto delle tempistiche, dei costi, e dei risultati attesi dai processi di realizzazione e fornitura. Molto spesso valutati solo sul parametro del costo dell’opera, sicuramente importante ma non l’unico parametro da monitorare, si trovano oggi a dover affrontare un serie di problemi legai a:

  • Eccessiva tendenza alla revisione dei costi a fronte di progetti che durano troppo e che presentano obiettivi di fornitura non definiti chiaramente;
  • Valori in gioco sempre crescenti;
  • Bandi di gara e capitolati che non prevedono modalità dettagliate e stringenti di controllo dell’avanzamento dei progetti;
  • Conseguente scarsa applicazione di metodi e tecniche di project management da parte dei fornitori che troppo spesso non sono valutati sul metodo ma solo sul costo.

La crescita di un paese è fortemente dipendente dalla sua capacità di acquisire le competenze per la conduzione di progetti e di amministrazione delle commesse e dei processi di procurement. Ogni opera ha una sua storia ed un livello di complessità diverso che richiede flessibilità e metodo.

Ma perché molti progetti falliscono ?

Sono molte le cause potenziali per portare un progetto al fallimento. Sicuramente le principali sono legate alla definizione dell’ambito, quali sono le domande a cui devo saper rispondere sul mio progetto? Vediamole insieme:

  • Di cosa ho bisogno? Ogni progetto dovrebbe prevedere una descrizione analitica dei deliverables previsti e delle modalità di verifica della qualità dei prodotti attesi. La responsabilità di questo è da ricerca prevalentemente nella fase di stesura dei capitolati. Per una corretta applicazione della disciplina del project management nella pubblica amministrazione, quest’ultima deve specificare o concordare con i fornitori la procedura per il controllo dell’ambito e per gestire le modifiche di progetto in fase di realizzazione.
  • Quanto sto spendendo? Spesso non siamo in grado di conoscere l’attuale costo dell’opera, soprattutto in rapporto al costo programmato. Ciò dipende dall’incapacità di molti contractors di applicare tecniche di controllo dei costi, molto spesso confortati dal fatto che i documenti che regolano gli appalti non indicano in modo stringente tecniche e modalità di controllo. Sarebbe in tal senso auspicabile che per ogni progetto venissero prodotte in fase di quotazione analisi dettagliate su:
    • Pianificazione delle risorse necessarie (personale, mezzi, materiali) e delle quantità associate per ciascuna attività prevista;
    • Stime di dettaglio (e non su base forfetaria) dei costi associati alle risorse previste;
    • Flussi di cassa previsti;
    • Procedure da attuare per il controllo e la revisione dei costi.
  • Sono in ritardo? La programmazione dei tempi è un documento “vivo” che deve essere aggiornato durante il ciclo di vita del progetto, molto spesso i piani prodotti in fase di avvio del progetto non vengono aggiornati sulla base degli stati di avanzamento. L’utilizzo di diagrammi di gantt e reticoli di progetto aiuta gli stakeholders di progetto ad acquisire una chiara visione di come stanno procedendo i lavori e ad intervenire per tempo prima che si producano tendenze irreversibili.
Molto spesso per ridurre i costi si risparmia sulla qualità del progetto. Questa scelta che potrebbe sembrare profittevole nel breve periodo in realtà non lo è nel medio-lungo termine. Risparmiare sulla guaina del tetto è una scelta strategica? Chiediamolo a Lui…

Il livello di qualità della fornitura deve essere calibrato sul livello di servizio e sulla vita utile attesa, tagliare i costi senza criterio spesso si traduce in un aumento dei costi di vita del progetto.

Questo esempio rende l’idea dell’importanza della qualità nella scelta di un fornitore, vediamo insieme quali sono gli errori da evitare:

  • Scegliere sulla base del minor costo. La tendenza a ricorrere a gare al ribasso porta a sottovalutare l’impatto sulla qualità del lavoro e dei prodotti di ciascun progetto. Se nel breve termine questo può configurare un illusorio contenimento dei costi, successivamente si traduce in una tendenza inevitabile a rivedere prodotti e modalità di fornitura con un conseguente aumento non controllato dei costi. Gli standard di qualità devono quindi essere accuratamente descritti nei documenti di appalto e verificati in corso d’opera.
  • Utilizzare personale non qualificato. Ancora una volta la necessità di contenere i costi non porta ad indicare con precisione il livello di esperienza delle risorse coinvolte nel progetto, il livello di inquadramento e le procedure per l’allocazione, la formazione, la sicurezza sul lavoro da verificare attentamente prima di conferire gli incarichi.
  • Non avere una documentazione di progetto completa ed esaustiva. Spesso la documentazione viene considerata un orpello burocratico e questo vale sia per quella necessaria all’utente per utilizzare i prodotti della fornitura, sia quella prodotta nelle varie fasi del progetto, sia quella prodotta per il controllo dell’avanzamento dei lavori. Ogni progetto deve invece essere caratterizzato da un insieme predefinito di documenti di progetto che dovrà essere predisposto in fase di avvio e durante tutto il ciclo di vita.

Conclusioni

  • Una corretta applicazione del project management negli appalti deve partire fin dai primi momenti di definizione delle specifiche, di costruzione del bandi o della scelta del fornitore.
  • La necessità di utilizzare risorse qualificate e di applicare tecniche di gestione dei progetti può mettere in difficoltà i piccoli subcontractors. In questo caso l’onere della responsabilità di governo del progetto e di assicurazione della qualità deve essere spostato sul contractor.
  • Tali necessità pongono il contractor (spesso grandi aziende private) nella necessità di acquisire competenze e professionalità da dedicare al controllo progetto contrariamente a quanto fatto oggi.
  • Le problematiche coinvolte e le esigenze rilevate pongono sia la Pubblica Amministrazione che le aziende che operano con essa nella necessità di certificare tali competenze attraverso appunto un programma di certificazione in linea con i requisiti della UNI 11648 (es. la certificazione PMP®)
  • Il ruolo del Project Manager (sia del committente che del fornitore) deve essere accuratamente e dettagliatamente descritto nei documenti di avvio progetto in modo da evitare il prodursi di conflitti di responsabilità e di attribuzioni

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